9期は特に現場の管理者たちが成長しました。

原因は数字思考を大幅強化したことに起因します。
各部署のP/Lを分析し、売上、粗利、販管費含め課題を共有し
共通のものを追うことによって、
現状達成できていない数字を達成するためには
何が不足しているのか、各組織、または全社レベルで
思考できる人材が管理層を中心に増加しました。

また、これを加速するために設置した全社部署横断の
改善系会議が功を奏し、今まで社長レベルで考えるべき
課題だと思っていた部分が、より現場レベルで課題感を
共有しつつ、改善できる体制ができました。

これにより売上、粗利、営業利益のコントロールと
大幅成長を達成しました。

また、10期においてもその改善スピードは衰えておらず、
過去最高益を想定して進んでいます。

この10期を最後の仕上げ期として既存事業の運営と
改善フロー自体を現場の管理者代表に譲り、
より大きな視点での社長の動きができるようにしていきたいと思います。

現在の企業としての成長、発展の延長上には
優秀な経営者の量産を実現します。

権限移譲により、経験を積ませ、事業統括のノウハウを
標準化し、現場注入して行こうと思います。

それには今まで行ってきたような各事例ごとの個別対処方法の伝授
だけではなく、事業統括者としての心構えなどのマインド面が
より重要となってくるはずです。

あまり今まで言語化してこなかったこともありますが、
経営自体の考え方自体は普遍的で一貫したものがあると思うので
そこをさぐっていきたいです。